Un mal crónico que arrastra la Consejería de Salud con el SAS: "¿Aquí dónde está el departamento de evaluación?"

De las múltiples derivadas que ha dejado al descubierto la crisis del programa de cribados de cáncer de mama, retrasos en las pruebas y en los diagnósticos, denuncias por supuesta manipulación de mamografías o mal funcionamiento del sistema que sufre el usuario, además de la crisis política y de imagen que sufre Juan Manuel Moreno, hay una que afecta directamente a la relación de la Consejería, ahora llamada de Sanidad, Presidencia y Emergencias, con su principal herramienta de trabajo: el Servicio Andaluz de Salud (SAS), un "organismo autónomo de carácter administrativo de la Junta de Andalucía, responsable de la gestión y administración de los servicios públicos de atención a la salud".

Así se lee en el texto de la ley por la que se crea el SAS en 1986. "Esa historia siempre es polémica", avisa una fuente. Además de todos los males que arrastra el sistema público (denunciados por la oposición y los sindicatos desde la llegada del PP a San Telmo), hay un elemento peliagudo, ajeno a los colores políticos, que conviene tener en cuenta: corporativismo. Y otro que ha detectado a su llegada el nuevo consejero Antonio Sanz: falta de evaluación.

Hoy el SAS es un gigante con 126.500 profesionales y 15.760 millones de presupuesto que, en palabras, de los interlocutores con los que ha hablado El Correo de Andalucía, "se ha comido a la Consejería" (que maneja sólo 500 millones). El SAS es quien lleva la voz de mando en las decisiones para la construcción de nuevos centros o sobre la nueva cartera de servicios (por ejemplo, incorporar la salud bucodental infantil para los niños, hacer pruebas para el cribado de cáncer de colon y útero o dónde es necesario obras o abrir un nuevo centro de salud). Eso lo decide la dirección del SAS y luego, como suele pasar siempre, es el consejero de turno o el presidente de la Junta el que lo vende como "un hito del Gobierno andaluz".

De anuncios así está lleno el diario de sesiones del Parlamento de la última legislatura (y casi todas las anteriores). Cosa diferente es que se hayan llevado a cabo y en qué grado. "¿Aquí dónde está el departamento de evaluación?". Es lo que, en privado, cuenta Sanz, habituado a las reuniones con mandos y coordinación para las situaciones de Emergencias, a sus interlocutores cuando se le pregunta sobre las primeras impresiones a su llegada la Consejería. Una llegada, por otro lado, abrupta y marcada por la tensión con Amama que intenta reconducir.

El gerente del SAS, una figura esencial con dos perfiles

Para coordinar un servicio asistencial para más de ocho millones de pacientes potenciales es clave la figura del director-gerente del SAS (desde diciembre de 2023, este cargo lo ocupa Valle García, actualmente investigada -como sus predecesores desde que el PP llegó a San Telmo- por la extensión de los contratos de emergencia cuando había finalizado la pandemia del Covid-19).

A lo largo del tiempo, ha habido dos tipos de gerentes: "Gerentes muy de la Consejería" y "gerentes muy, muy del SAS", distinguen estas fuentes. "Gerentes que en función de su perfil se han sabido sentar con el consejero a despachar y a negociar" o gerentes "que marcaban muchísima distancia y que se dedicaban a lo suyo". En función de qué tipo de gerente estuviera al frente, el cauce de información ha sido más o menos fluido con el consejero de turno, que unas veces era más técnico (Rocío Hernández) y otras un técnico muy político (el médico Jesús Aguirre) y otras una técnica con oído político y en la calle (María Jesús Montero).

Este matiz explica mucho de la progresiva desconexión entre el SAS y la Consejería y con los respectivos delegados territoriales. "Rocío ha estado muy pendiente del SAS, de los suyos", apunta una fuente. A cada reunión o acto se presentaba como "yo no soy política, soy técnica", recuerda su entorno, sobre una consejera que, entre los profesionales del SAS, no sale mal parada, pero entre los colectivos arrastraba tensiones por su indiferencia. "Era una buena gestora", dicen. El desprecio político choca con las dinámicas de sentarse cada semana en el Consejo de Gobierno, un órgano colegiado.

El tiempo del SAS como "joya de la corona"

"El SAS es tan, tan grande que tiene tendencia a ir por libre y eso a la larga provoca disfunciones", explica una fuente que ha trabajado muchos años en los gabinetes de Salud. No hablamos de injerencia política ni de embridar al SAS desde la Consejería sino de que la comunicación fluya y de la necesaria coordinación entre ambos para que cuando llegan los problemas, desde arriba nadie se pueda escudar en el "yo no sabía nada", el argumento con el que Moreno trató de salir del paso cuando estalló esta crisis.

Para facilitar ese cauce, tiempo atrás hubo perfiles que hacían de bisagra, que se conocían el SAS por dentro y reportaban al consejero: la que más relieve tiene fue Montero, viceconsejera de Salud en los tiempos de Francisco Vallejo (de 2000 a 2004), como Sanz, abogado y, en su caso también licenciado en Empresariales, que aplicó una mirada desde fuera a la gestión sanitaria. "Vino muy bien esa forma de dirigir, fue una de las mejores épocas de las relación Consejería-SAS", recuerda una fuente que, como alto funcionario y veterano, ha sido testigo de todas las épocas, incluida la del PP. Por eso, aunque la llegada ha sido polémica, saluda con cierto interés esta etapa de Sanz: "Entonces Vallejo vino bien, revolucionó un poco, cuestionó cosas desde la base y abrió debate entre los propios médicos". El corporativismo y el endiosamiento de los médicos más estrellas salen a flote en la conversación.

Para facilitar el caude Consejería-SAS, tiempo atrás hubo perfiles que hacían de bisagra, la de más relieve fue María Jesús Montero, viceconsejera de Salud en los tiempos de Francisco Vallejo (de 2000 a 2004)

Otra fuente suma a ese tándem Vallejo-Montero la importancia de otro nombre: Ángel Garijo, al cargo de la secretaría General de Calidad y Eficiencia de la Consejería de Salud de aquella época. Sus funciones estaban claras, según el BOJA, "mejora continua de los procesos, la innovación tecnológica, la formación del personal y la evaluación de sistemas".

Cuando María Jesús Montero pasó en 2004 a ser consejera, y en los tiempos del relato de la Segunda Modernización, creó la figura del secretario general de Calidad y Modernización de la Consejería que pasó a ocupar José Luis Rocha, un nefrólogo del Virgen del Rocío que impulsó los planes integrales y la coordinación de las políticas de calidad y seguridad. "Estaba siempre mirando fuera, a otras comunidades, a otros países, qué mejoras de trabajo podíamos incorporar, en los recursos humanos, en la cartera de servicios... Trabajó desde la Consejería con los mejores del SAS en la creación de protocolos y procesos asistenciales para homogeneizar criterios y para estudiar el desempeño clínico", explica una fuente del entorno de Montero que vivió en primera persona aquella época. Un caso práctico: que en un embarazo sin riesgos se hagan las mismas ecografías o analíticas y se acuda al ginecólogo las mismas veces independientemente de donde se viva.

Esa falta de homogeneidad es la que se aprecia en la crisis de los cribados de cáncer de mama. Ni un retraso parece llegar de Córdoba mientras Sevilla está en llamas. La Junta sigue entregar un mapa del problema y la última cifra que da es de 2.317.

Para que el SAS y la Consejería se miraran de frente y no de reojo, en tiempos de Montero, se decidió hacer cambios sutiles que marcan dinámicas: "Trabajar por la mañana en la Consejería y por la tarde en el SAS, alternar los equipos de comunicación y llevar la sala de prensa al SAS". También se recuerdan reuniones quincenales de todo el equipo directivo y cada tiempo reuniones de directores de centros hospitalarios. "Eso pasó a mejor vida". Ahora, lo que impera es "cada uno que aguante su vela", trasladan.

Además, la Escuela Andaluza de Salud Pública cumplía, entre otras funciones, la de formar a los directivos de los centros para saber trabajar en términos de eficiencia, excelencia y calidad asistencial. Hoy, según Joan Carles March, su ex director, "está prácticamente desmantelada y su papel cambió por completo".

No hay una dirección general de calidad y eficiencia

La excelencia existe y hay hospitales de referencia a nivel nacional, por supuesto, pero esa joya de la corona, el lema que no faltaba en ningún discurso en tiempos del PSOE, dejó de brillar por igual. Si fuera un anillo engastado en diamantes, se podría decir que se han caído unas cuantas piedras sin que, al parecer, importe o nadie se haya percatado. En el actual organigrama de la Consejería, como confirman fuentes de este departamento, no hay ni siquiera una dirección general que analice y calibre la eficiencia de las políticas sanitarias.

La mirada holística ya empezó a perderse en la última etapa socialista. Tras Montero, vino Aquilino Alonso, María José Sánchez Rubio y Marina Álvarez. La fusión hospitalaria en Granada, con el médico Spiriman al frente, fue abortada pero desató una ola de indignación social, recordada estos días, que fue alentada por los profesionales sanitarios, que acusaban falta de estabilización y precariedad, agravada por los recortes exigidos en 2010 por el Gobierno central.

En el actual organigrama de la Consejería, no hay ni siquiera una dirección general que analice y calibre la eficiencia de las políticas sanitarias. En 2004, uno de los momentos de mayor brillo del SAS, existía esta figura: María Jesús Montero era consejera de Salud

El complemento de exclusividad de los médicos

Con la llegada del PP se dio la puntilla. A dinámicas arrastradas, se sumó que Jesús Aguirre hizo tabla rasa con todos esos cargos que se encontró y que, como clamaron durante años desde la oposición, eran militantes del PSOE. Así que "metió a los suyos y se perdió mucha materia gris valiosa". Además, como médico, accedió a una de las grandes reclamaciones de sus colegas: eliminar con el complemento de exclusividad con el que el Gobierno socialista incentivaba una dedicación plena al sistema público. La lógica era que los jefes de servicio no podrían trabajar también en la privada y para garantizar esto se les daba una compensación económica.

La decisión de Aguirre cambió las dinámicas de trabajo y el equilibrio en la sanidad andaluza. Muchos celebraron poder compatibilizar la pública con la privada (sobre todo, por lo fácil que es, por ejemplo, que un oftalmólogo vea al paciente en su consulta por la tarde y lo opere al día siguiente en el hospital público).

"La crisis actual tiene mucho que ver con esta medida. Hay gente que ya no volverá a la pública o que su cabeza está más en la privada que en la pública".

Joan Carles March

— Ex director de la Escuela Andaluza de Salud Pública

En julio de 2020, el Colegio de Médicos de Sevilla celebró la decisión de la Consejería de Salud y Familias. "La corporación colegial hispalense ha considerado siempre este complemento un agravio comparativo entre los médicos andaluces, ya que vulneraba el principio básico de a igual trabajo, igual remuneración". Para March, "la crisis actual tiene mucho que ver con esta medida. Hay gente que ya no volverá a la pública o que su cabeza está más en la privada que en la pública".

En la Consejería tampoco se ha hecho evaluación de esta decisión. "No constan" estudios sobre cómo afecta esta medida al al tiempo y la atención que se dedica a los pacientes y, en consecuencia, a la calidad asistencial.

"¿Cómo puede ser que estemos así invirtiendo tanto?"

En la reunión que mantuvo Moreno y Sanz con todos los gerentes de hospitales, áreas y distritos sanitarios, el pasado 17 de octubre, el presidente preguntó directamente: "¿Cómo puede ser que con todo lo que hemos invertido estemos así?". Y los gerentes y directores empezaron a hablar. La reunión fue dura pero productiva, traslada el entorno de Sanz, y se escucharon muchos diagnósticos de cada uno de los responsables de centros. Se pidió más inversión en digitalización de procesos y más atención a los recursos humanos en lugar de nuevas infraestructuras, algunas prácticamente fantasmas con el Muñoz Cariñanos en Sevilla.

En la última sesión de control, ante la bronca de la oposición, que le achacó falta de respuestas y coordinación, Moreno respondió con la lectura durante varios minutos de obras de Ayamonte a Pulpí. Un argumentario del Gobierno reciente, al que ha tenido acceso este periódico, se titula "Más de 100 nuevas instalaciones sanitarias".

De aquella reunión, hubo otra lectura interna. Si esta desconexión Consejería-SAS ha ido a más con el paso del tiempo, la descoordinación entre hospitales ha ido en paralelo. Aunque parezca raro en un sistema organizativo jerárquico donde los criterios se deberían compartir (guardando la singularidad y especialización de cada hospital), el sistema que hoy funciona es el de "hospitales como reinos de taifas", por usar la expresión de una fuente de dentro de la Consejería. "Los directores de cada hospital tienen autonomía total y un margen de maniobra amplísimo". Con los recursos que tienen, claro.

Esa es la razón, entiende la Consejería, por la que el tapón principal en las pruebas de cribado se ha detectado fundamentalmente en el Virgen del Rocío en Sevilla, donde su ex director, Manuel Molina, es hoy el delegado territorial de la Consejería, mientras que en otras provincias lo que está saliendo a flote son ejemplos y casos que retratan un sistema erosionado y descoordinado que impacta de lleno en la confianza del usuario en el SAS en el que, como cantaría Aute, nos va la vida en ello.