Jordi Sánchez (Bayer): "Si no conseguimos más inversión en i+D y producción, Europa va a seguir detrás de Estados Unidos y China"

Se pasó unos cinco años en cargos internacionales antes de regresar a lo que, para él, es "casa". Jordi Sánchez, hasta entonces director del negocio farmacéutico de Bayer en España, pasó hace año y medio a ocupar el cargo de consejero delegado. El directivo ha presentado esta semana los primeros resultados de un ejercicio gobernado por él de principio a fin. El balance ha quedado algo pobre por culpa de la retirada de un fungicida del mercado, pero Sánchez se muestra confiado en las decisiones tomadas para compensar este y otros golpes.

¿Cómo valora su primer ejercicio entero como consejero delegado de Bayer España?

Hago un balance muy positivo, por distintas razones. Primero, por las personas y los equipos. Estamos implementando este nuevo modelo operativo llamado DSO (Dynamic Shared Ownership) que debe resultar en conseguir una organización mucho más centrada en el cliente externo y en como co-creamos soluciones con él. Desde un punto de vista de negocio, para la división farmacéutica ha sido muy buen año. Hemos visto lanzamientos de producto, y hemos visto como las soluciones que aportamos son valoradas por profesionales y pacientes, pero también por la administración. Durante este año he detectado un diálogo muy abierto con la administración.

La industria farmacéutica está tendiendo a la especialización, pero en Bayer tenéis tres negocios muy distintos. ¿Cómo se lidia, entonces, con este fenómeno?

La integración de los tres negocios bajo un mismo paraguas es muy única y tiene ventajas, como que podemos aprender mucho los unos de los otros en aspectos que son comunes: mejorar procesos, ser más ágiles, cómo aplicar la inteligencia artificial (IA)… En cuanto a la división farmacéutica en concreto, que es la que es comparable, también hemos hecho una apuesta por estar muy enfocados en las áreas terapéuticas en las que consideramos que tenemos mayor ‘expertise’ y donde podemos seguir innovando. Esas áreas son oncología, cardio-renal, oftalmología y salud de la mujer.

¿Eso implica desprenderse de licencias de fármacos genéricos, vender productos a otras empresas, o más bien que la inversión se dirija sobre todo a este tipo de condiciones?

Exactamente, vamos apostando cada vez más por estas condiciones. El catálogo de una compañía farmacéutica siempre es dinámico, y en función de cuál sea la estrategia a medio o largo plazo, vamos revisando las contribuciones desde el punto de vista de la inversión.

¿Qué marca vuestro actual plan estratégico? ¿Cuáles son sus líneas maestras?

Nuestra apuesta como filial de Bayer, y en concreto de la división farmacéutica, está muy alineada con la del grupo. En los últimos años estamos tomando un enfoque hacia estas áreas, que son nuestra prioridad. De ahí vienen los lanzamientos, la apuesta por la oncología (el 44% de la investigación clínica que hacemos en España va a ello) o el ámbito cardio-renal, y estar explorando alternativas en el caso de la oftalmología. Nuestro plan estratégico está muy enfocado en esas áreas fundamentales, que son también las que perseguimos a nivel mundial.

¿Hasta qué punto le preocupa, como consejero delegado, la situación global de Bayer? ¿Le inquieta que vengan años complejos?

Yo siempre enfoco la inquietud en positivo. Soy un optimista, pero con pies en el suelo, porque hay retos por muchos motivos. Como sector, Europa debe ganar competitividad. En los últimos 20 o 30 años la hemos perdido respecto a Estados Unidos o China. En los 90, se decía que Europa era la farmacia del mundo, porque todas las nuevas soluciones para pacientes surgían de compañías basadas en Europa. En la década de los 2000 esta competencia la ganó Estados Unidos, que pasó al primer lugar, y en el 2024 China superó a Europa, lo que nos relega a tercer lugar.

¿Cómo resolverlo?

Si no conseguimos un marco regulatorio predecible, que permita a las compañías apostar por el continente para atraer inversión tanto de i+D como de producción, y si no conseguimos que los pacientes puedan acceder lo más rápido posible a las innovaciones que se desarrollen, Europa va a seguir quedando atrás.

¿Y en el caso de Bayer en particular, qué le inquieta?

Desde el punto de vista del negocio, vemos los años como ciclos. Hay algunos en los que tienes que equilibrar por la pérdida de un registro o patente (como en 2025 o 2026). Las estrategias deben estar dirigidas para que, en el momento que eso ocurra, hayas podido desarrollar toda otra cartera de productos.

Fuente: El Periódico