Reflexionando en campaña de Elecciones a Rector/a en la US (III). Sobre el PAS

Escudo de la Universidad de Sevilla en la fachada de la Facultad de Biología. / Jorge Jiménez / ECA

Seguro que quienes conocen la Universidad lo primero que habrán pensado es que me he equivocado en el título, porque no es PAS sino que es PTGAS. Lo aclaro para los neófitos. PAS es el acrónimo de Personal de Administración y Servicios y ha sido la forma habitual en que las leyes universitarias han designado al personal no docente ni investigador. Por su parte PTGAS es el acrónimo de Personal Técnico, de Gestión y de Administración y Servicios y se incluyó como novedad en la Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU) de 2023. Como ven, conozco ambos acrónimos, pero el que suscribe, con 13 trienios en la nómina, ya no está para este tipo de tonterías, y me explico.

La división tradicional del personal de las universidades es entre Personal Docente e Investigador (PDI) por un lado y Personal de Administración y Servicios (PAS) por otro, pero parece ser que a los sindicatos y al Sr. Ministro de la LOSU se les ocurrió que en el PAS no son todos/as iguales, que hay técnicos/as y gestores/as y, aparte, el resto de personal de administración y servicios. Como si los primeros no fueran de la administración y los servicios. Algo así como si dijéramos que el PDI no debería llamarse PDI, sino que debería llamarse CDI, Catedráticos/as y Docentes e Investigadores.

Lo cierto es que el acrónimo PTGAS me molesta y que me niego a usarlo, porque no me gusta eso de crear clases y castas - hace tiempo que leí Rebelión en la granja. Y me molesta todavía más cuando las clases las crean precisamente quienes deben promover su abolición. Además, esta reflexión me es útil para llamar la atención sobre la visión trasnochada y caduca de la relación funcionariado/administración, anclada en una concepción taylorista, que pervive en sindicatos y rectorados universitarios.

Me explico, el taylorismo (Principios de la Administración Científica de Frederick Winslow Taylor, 1911) es un sistema de gestión basado en desagregar la producción en las tareas necesarias para fabricar un producto. Tareas mínimas y repetitivas que permiten la super especialización del trabajador/a y que lo hacen más productivo. Este tipo de organización del trabajo alcanzó su máximo exponente con el fordismo, consistente en aplicar el taylorismo pero utilizando una cadena de montaje, en la que el producto se va desplazando y cada trabajador/a hace una función muy simple en el tiempo mínimo que le da la velocidad de la cadena. Si haces una tarea repetitiva, siempre en el mismo tiempo, cuanto más tiempo trabajas más produces. Si además estas trabajando en una cadena, simplemente acelerando la velocidad de la cadena aumenta la producción.

El éxito de Ford hizo que el taylorismo penetrara en todos los ámbitos productivos, incluida la administración y, obviamente, las universidades no quedaron al margen. La extensión del taylorimo y el fordismo dio como resultado que el tiempo de trabajo pasó a ser la variable fundamental de la producción, de forma que, incluso después de la consecución de la jornada de 40 horas, el tiempo de trabajo, junto con el sueldo, pasaron a ser el eje de la relación laboral y por ende de la lucha sindical.

El problema es que aplicar el taylorismo a la universidad es un sinsentido. En la universidad no existe producción homogénea, cada estudiante debería tener la formación más adecuada con el fin de conseguir su máximo rendimiento, e investigar es trabajar en la frontera del conocimiento, siempre cambiante. Para los universitarios lo importante es el producto, los resultados, y no el tiempo de producción. Necesitamos un PDI y un PAS versátil y con amplia capacidad de adaptación al cambio y eso no se consigue con una visión taylorista del trabajo, que nos conduce a la mediocridad.

Durante los casi diez años que he estado en el Claustro de la US he visto a unos sindicatos a los que lo único que les interesa es el tiempo de trabajo y el sueldo y a un rectorado que, como sus predecesores, hace concesiones en ambos aspectos siempre que se ve necesitado de apoyo. Eso sí, nunca los he visto hablar de auditorías de recursos humanos ni de la contribución del PAS a la mejora de la investigación y la docencia.

El otro día, en una presentación que realizaba una de las candidatas en mi facultad, Económicas, al hablar de las necesidades para el PAS nos trasladaron que al parecer las demandas eran el teletrabajo y mejorar unos sueldos teóricamente bajos. La verdad es que no pude aguantarme y le resumí mi visión con esta frase: “Yo al PAS, utilizando el símil de J.F. Kennedy, le diría que no pregunte qué puede hacer la US por el PAS sino qué puede hacer el PAS por la US”.

El PAS de la US es el tercer funcionariado con mejores sueldos de la ciudad, después del del personal del Ayuntamiento y la Diputación, y es el que tiene la jornada laboral anual más pequeña, con diferencia. El resultado es que, por hora trabajada, el PAS de a US es el mejor pagado de Sevilla y si yo fuera candidato a Rector, afortunadamente no lo eres dirán algunos/as, no dedicaría ni un segundo a hablar de jornada laboral ni de sueldos con el PAS, porque después de 30 años lo que toca es hablar de cómo deben contribuir a mejorar la docencia y la investigación.

En la US tenemos una macrocefalia funcionarial en el PAS, con más “jefes” (técnicos y gestores) que “indios”, la inmensa mayoría cobrando unos niveles de complemento específico difícilmente accesibles en la administración autonómica y en la del Estado; con unos servicios centrales sobredotados que devoran la masa salarial – un ejemplo: hay 8 funcionarios dedicados a organizar la formación del PAS, pero por favor si eso te lo hacen gratis las empresas que gestionan la financiación de la FUNDAE -; y mientras, unas Facultades, Escuelas y Departamentos, que son los que producen docencia e investigación, infradotados de personal y, por supuesto, con una carencia absoluta de personal de apoyo administrativo a la investigación, que degenera en la renuncia a la presentación de proyectos de investigación. O sea, un desaguisado y tres décadas sin hablar de auditorías de gestión, procedimientos y recursos humanos. ¿Si su Taylor levantara la cabeza y viera como organizan científica la gestión?

Pero no quiero trasladar pesimismo, así que hablemos de lo bueno. En efecto no todo está tan mal, de los servicios de la US hay uno que destaca por todo lo contrario, por estar volcado con su contribución a la producción, al apoyo a la docencia y a la investigación. Me refiero al funcionariado de la biblioteca de la US, que es un ejemplo de autoreconversión, y que probablemente sea el servicio más eficiente de nuestra universidad en estos momentos.

Estos funcionarios/as vieron que con la llegada del acceso telemático a los recursos bibliográficos sus funciones iban a reducirse drásticamente y en lugar de gastar su tiempo observando el declive de las bibliotecas físicas, decidieron reorientar completamente su actividad y colaborar en la producción docente e investigadora. En estos momentos las bibliotecas están volcadas en la formación del alumnado para la elaboración de TFGs, TFMs y Tesis Doctorales, y en la del profesorado en todas las actividades instrumentales innovadoras para la investigación. Además, han creado el Repositorio de la US, uno de los mejor posicionados del mundo, que da soporte a los contenidos generados en la US; y PRISMA, el portal que recoge la actividad investigadora personalizada de la US y su impacto, y que facilita la preparación de currículums para proyectos de investigación, sexenios, concursos … La Biblioteca es el único servicio de la US que ha contribuido a reducir la carga burocrática del profesorado y personal investigador y no a aumentarla.

En fin, mi consejo a los candidatos a Rector/a de la US es que se comprometan a realizar b, y a redistribuir el PAS con un importante adelgazamiento de los servicios centrales y una transferencia de personal a Facultades y Escuelas y sobre todo a los Departamentos. En estos últimos debería haber al menos un PAS adicional, específicamente formado en gestión de la investigación y la transferencia, que gestione proyectos de su PDI en todas sus fases; y otro PAS especializado en técnicas de gestión docente, para el apoyo al profesorado en la docencia, la evaluación continua, la atención al estudiantado y la gestión de plataformas. La Universidad de Sevilla por su dimensión y trayectoria debe competir en excelencia docente e investigadora y sin un PAS que apoye al PDI en sus funciones básicas, docencia e investigación, cada vez le será más difícil hacerlo.